Suivez nos conseils pour mieux parler finance aux non-financiers
Commençons par la question des indicateurs clés.
Il y a deux façons de parler finance d’entreprise : multiplier les indicateurs et les ratios en fonction des résultats, s’en tenir aux indicateurs clés universels, ceux qui seront toujours d’actualité dans 30 ans, et c’est cela que je vous recommande :
Chiffre d’affaires
Marge brute (ou autre marge intermédiaire)
Résultat opérationnel (avant ou après coûts non courants)
Résultat net
Immos nettes
Besoin en fonds de roulement (BFR) en M€ et en jours
Provisions
Capitaux engagés
Capitaux propres
Endettement net
Rentabilité économique
Marge avant écritures non monétaires
Variation du BFR
Investissements
Flux actionnaires
Flux de trésorerie net
Les éléments en gris sont plutôt des composantes des tableaux de compte que vous montrerez dans les graphiques « auto-définissants » mais qui ne constituent pas réellement des indicateurs clés dans la mesure où ils ne sont pas en soi un indicateur de performance ni, sauf cas particulier, des données essentielles d’implication des non-financiers. Les capitaux engagés sont essentiels à connaître pour la notion de rentabilité économique. Les investissements, l’endettement net et le flux de trésorerie net, sont des données essentielles d’implication des non-financiers plus que des indicateurs de performance en soi.
Faut-il communiquer sur le Résultat Opérationnel Courant ou sur le Résultat Opérationnel ? Cela dépend tout simplement de votre organisation : si les patrons des périmètres de pilotage financier n’ont aucune prise sur les coûts et revenus non courants, préférez le Résultat Opérationnel Courant ; s’ils ont des leviers sur certains coûts et revenus non courants, préférez le Résultat Opérationnel. Évitez-en tout cas de communiquer sur les deux : soit les coûts et revenus non courants sont une composante du Résultat Opérationnel. Soit, ils sont une composante du passage du Résultat Opérationnel Courant au Résultat Net.
Comptez : vous avez déjà 10 indicateurs-clés.
Choisissez un métier de l’entreprise qui n’est pas le vôtre : commercial, marketing, R&D, production, maintenance, logistique ? Quel effort devriez-vous faire pour suivre 10 indicateurs clés de cette activité que son responsable vous présenterait chaque mois ? N’auriez-vous pas l’impression d’aller trop dans le détail ? Dix, c’est bien un maximum.
D’autant que ce qui vous semble évident, comme la différence entre marge brute, marge op et marge nette, nécessite pour un non-financier, même brillant, un effort de mémoire beaucoup plus important que le vôtre, surtout si vous changez perpétuellement de graphique et que vous utilisez des synonymes. Ou que vous n’en parlez qu’une fois par trimestre.
Vous avez un résultat sensible sur un indicateur (trop bon ou pas assez) ? Vous pouvez inventer un ratio ou changer l’indicateur pour noyer le poisson. Vous convaincrez vos interlocuteurs que décidément, ils n’ont aucune prise sur les résultats économiques de leur entreprise…
Faites-le en annonçant clairement la couleur : « c’est un indicateur essentiel dans les 3 ans pour… (nos banquiers, notre stratégie d’alliance, …) ». Il est important que votre auditoire comprenne que c’est un élément de négociation spécifique, qu’il se débarrasse de la tentative intellectuelle de comprendre cet indicateur comme un indicateur universel.
Car alors vous risquez la contre-performance pédagogique : « Endettement Net / EBE c’est un indicateur du temps de remboursement de son endettement net par l’entreprise si elle gardait le même BFR et n’investissait plus ». Hum, voyez d’ici le regard éberlué et les sourcils froncés de ceux à qui vous venez d’expliquer l’importance des leviers opérationnels que sont l’optimisation des investissements et celle du BFR.
En conclusion, dix indicateurs, gravés dans la pierre. Temporairement, et si vraiment le bénéfice d’implication est plus important que le risque de rejet, un ou deux ratios spécifiques dans un but particulier bien explicité.
